Events

Interview med Tommy Ahlers om innovation og start-ups

06-09-2016 ey digital day 2016
Ved EY Digital Day 2016 talte vi med Tommy Ahlers om, hvordan man griber processen an, som fører til opstart af innovative virksomheder. Vi spurgte også om, hvad man gør som stor virksomhed, når man skal integrere en start-up i en eksisterende organisation.

Transkribering

Det er jo det, der er det sværeste. At man er nødt til at se det som, at man lancerer en masse eksperimenter.
For for hver virkelig succesfuld start-up er der 1000, der fejlede i processen. Så kan fejlen tage forskellige former.
Derfor, både når man som virksomhed og som samfund ser på iværksætteri og innovation, handler det om at lancere så mange eksperimenter som muligt.
Fordi der er ingen plan. Der er ikke et Ernst & Young, McKinsey eller Danske Bank, som kan analysere sig frem til, hvad det er for et produkt, som forbrugerne vil have.
For der er ingen plan, som består den ultimative test, som er at møde virkeligheden.
Det kan man godt. Der er mange forskellige måder at gøre det på.
Danske Bank, som vi lige hørte Tonny (Thierry) tale om, har jo gjort det på én måde, hvor de er i gang med en masse initiativer, og hvor de har en masse folk på.
Så de prøver ikke bare én ting. Og det tror jeg, er den rigtige model.
Men de holder heller ikke op med at se på, hvad der sker derude.
Jeg tror ikke, de vil sidde overhørig, hvis et eller andet Århusiansk start-up blev meget succesfulde på deres banehalvdel.
Så ville de nok have nogle samtaler med dem om, at de måske skulle købe dem.
Så det er både og, men ja, det tror jeg godt, at man kan.
Ligeså vel som man kan sætte sig ned og prøve, at tage 10 forskellige start-ups og investere i dem, som jeg gør.
Og tro, at en af dem bliver gange 20 eller 40.
Så kan Danske Bank også godt prøve. De kan nok ikke komme op på 1000, men de kan komme et stykke derhenad.
Det er jo ikke altid, at man skal det. Og nogen gange, tror jeg, at det går fejl.
Man kan godt nogen gange nyde en enkeltstående succes, uden at den skal integreres.
Lad os tage Mobile Pay som eksempel. Nu har vi hørt om den i dag fra Danske Bank.
Den behøver ikke at integreres yderligere i banken, end den er nu. Den er i sig selv en kæmpe succes.
Fra et brandingperspektiv. Fra et kundetiltrækningsperspektiv.
Går jeg ud fra, uden at kende det i detaljer på de indre linjer.
Den tror jeg aldrig, man vil se bliver integreret i banken.
Det skal den heller ikke. De sidder med en af de største fintech succeser i Danmark. Det er Danske Bank, der har lanceret det start-up.
Det har jeg set en meget dårlig version af. Og jeg har set en meget god version af det.
Den dårlige version var Vodafone, hvor man forsøgte at integrere os ind i deres kultur.
Der var simpelthen et clash på kultur.
Fordi når du har noget etableret værdi i en virksomhed, der genererer 8 mia. Euro i fri cash flow om året, som var Vodafones størrelse dengang i 2008.
Når du har sådan en virksomhed, så er alle processerne sat op på at beskytte det eksisterende.
Når du er et lille start-up, så er alle processerne, i det omfang de overhovedet eksisterer, sat op på at gå efter ny værdi.
Så vi har ikke noget at beskytte, så vi er parate til at tage høje risici.
Og det er et meget stort clash. Det var, hvad der skete i Vodafone.
Det clash virkede simpelthen ikke, og den innovation vi havde, blev dræbt, og det endte med, at produktet blev dræbt.
Jeg så så i Citrix, hvor man tog den den anden vej rundt, og sagde, at vores kultur er mere ”rigtig” end den anden kultur.
Så de prøvede at give os nogle flere opgaver.
Prøvede at bruge nogle af de måder, vi gjorde tingene på. Og prøvede at få os til at lære resten af organisationen, hvordan det fungerede.
Så jeg tror mere, det er den vej, man skal kigge, når man laver opkøb. Altså prøve at integrere.
Personligt lavede jeg også en fejl første gang. Jeg placerede mig ikke højt nok i organisationen, selvom jeg havde muligheden for det.
For jeg tænkte, at jeg skulle sidde tæt på min lille baby. Og sørge for at den ikke blev kørt over.
Det lærte jeg af første gang, os da det så skete anden gang fire år senere, da satte jeg mig så højt op som muligt i organisationen, fordi det faktisk var den bedste mulighed for at beskytte min baby.
Så der var også en personlig ting, der gjorde, at de to var forskellige.